В закупівлях всі бачать всіх, але за правду треба битися. Інтерв'ю з "батьком" системи ProZorro Олександром Стародубцевим

Новое Время
В закупівлях всі бачать всіх, але за правду треба битися. Інтерв'ю з

Гість — колишній очільник Департаменту державних закупівель Міністерства економічного розвитку і торгівлі України Олександр Стародубцев.

Авторська програма Павла Шеремети Економічний прорив виходить в ефірі Радіо НВ щопонеділка в 21:00-22:00

Павло Шеремета: Сьогодні у нас в студії ексклюзивне інтерв'ю, вперше після повернення в суботу, два дні тому, Олександр Стародубцев, який до від'їзду на річну програму нових лідерів у Стенфордський університет очолював добре знайомий мені департамент з регулювання публічних закупівель Міністерства економічного розвитку і торгівлі. Інакше кажучи, це всім нам тепер добре відома система публічних закупівель ProZorro, до якої він долучився. Я його називаю “батьком”, він трошки скромно реагує на це і каже, що він там був не єдиний, це була вся команда, і ми це знаємо, 2014 року ми багато перетиналися з цього приводу.

Я вдячний за те, що 2014 року Олександр штовхав мене всіляким чином, підштовхував, сварив і далі підштовхував для того, щоби ми рухалися в цьому напрямі. І потім 2014 року ми призначали вас головою співгрупи, нам вдалося тоді також протягнути перший чистий закон, він ще тоді називався Про державні закупівлі. Як кажуть - це все історія, але це все історія з кров'ю, потом і мозолями, багато в чому Олександра. Напевно, вже у винагороду за цю тяжку працю, це справді була тяжка, але успішна праця, тому що зараз куди би ми не їхали і де би ми не говорили, коли ми говоримо про успіхи реформ, я навіть сьогодні десь бачив, десь був текст про успіхи реформ, ProZorro завжди йде першим.

Наталка Яресько, коли говорила в інтерв'ю що зроблено, вона говорила про ProZorro в першу чергу. І Олександр вирішив на десять місяців, це не був повний рік, відлучитися з України і повчитися, на запрошення професора Френка Фукуями, якого ми інтерв'ювали в цій же студії.

Олександр Стародубцев: Я дивився.

Павло Шеремета: Олександр слухав і дивився за цим уже будучи у Стенфордському університеті, дякую вам за це дуже. Олександре, перш за все, що це була за програма?

Олександр Стародубцев: Добрий вечір, дуже дякую, що запросили, це моя улюблена передача. Я, мені здається, не пропустив жодної, хоча з десятигодинною різницею у часі це було непросто. Це програма, яка називається англійською Ukrainian Emerging Leader Program Stanford, яка була створена за ініціативи Френсіса Фукуями і Майкла Макфола і за якою троє стипендіатів, які виграли цю стипендію минулого року, поїхали на десять місяців навчатися у Стенфорд, у Каліфорнію: це Олександра Матвійчук…

Павло Шеремета: Якій ми зателефонуємо.

Олександр Стародубцев: Дмитро Романович, який іще не повернувся, і я. Це десятимісячна програма, вона називається “для visiting schoolers”, тобто для людей, які вже щось зробили і хочуть рухатися далі. Ти, по суті, отримуєш доступ до повного переліку стенфордських курсів. Освіта побудована трошки по-іншому, ніж у нас, тобто є, звичайно, рекомендації, що тобі сам центр, який очолює Френк Фукуяма, радить відвідати. Але ти собі адженду курсів і зустрічей, весь свій розпорядок складаєш сам. І це сильно відрізняється від нашої системи освіти, коли ти приходиш…

Павло Шеремета: Є навчальна програма, створена міністерством.

Олександр Стародубцев: Є навчальна програма, і ти повністю сидиш у цій вузькій канві.

Павло Шеремета: Це не у всіх так, ми перетиналися в Києво-Могилянській бізнес-школі, то я думаю, що ми там теж давали можливість певної свободи. Ми вигризли свободу від Міністерства освіти.

Олександр Стародубцев: Мені здається, що все, що так чи інакше регулюється Міністерством освіти, досить зарегульовано.

Павло Шеремета: Тут без питань.

Олександр Стародубцев: Тут зрозуміло.

Павло Шеремета: Чим Олександр Стародубцев зразка 2018 року відрізняється від Олександра Стародубцева зразка 2017 року?

Олександр Стародубцев: Я думаю, що я непогано розібрався в інституціоналізмі, по суті в тому, за чим я туди їхав. Тому що коли я спочатку приєднався до реформи, яку, до речі, почав Павло Шеремета, це не у мене було три пріоритети, одним із яких був державні закупівлі.

Фото: Olexandr Starodubtsev via Facebook

Павло Шеремета: Перший, перший.

Олександр Стародубцев: Я і тоді, коли починав цю реформу, допомагав з цією реформою, і коли пізніше став директором департаменту державних закупівель, справді не дуже розумів, що таке держава, як вона працює, що таке хороша держава, як з поганої робити хорошу. Я перечитав багато літератури, тому що я звик читати, але це була переважно література стосовно реформ, які відбулися незадовго до нас: Грузія, Сінгапур, Польща. І все одно у мене було розуміння, що у нас має бути якийсь свій шлях, з умовами нашого контексту. Це є політекономія, це те, чому нас зараз не вчать переважно, тому що у Радянському Союзі нас вчили марксизму.

Павло Шеремета: Не тієї політекономії.

Олександр Стародубцев: Але зараз просто не вчать, по суті, нічому.

Павло Шеремета: На економічних факультетах вивчають economics, економічну теорію, але це не є політична економія.

Олександр Стародубцев: Так-так. Ми поїхали в цей центр Френка Фукуями в Political Science Institute, який очолює Майкл Макфол, це класична політика: що таке політичні інститути, верховенство права, спроможна держава, демократія, зміна еліт, соціальна мобілізація тощо. І як ці компоненти співпрацюють між собою для того, щоби з цієї мозаїки скласти якийсь свій шлях, яким Україні треба рухатися. Мені здається, що щось зрозумів.

Павло Шеремета: І що ви зрозуміли про Україну?

Олександр Стародубцев: Я зрозумів, що це точно надовго і це велика робота, і це дуже складно - побудувати спроможну державу значно складніше, ніж побудувати компанію, бо, як мені здається, у будь-яких реформаторів, що пішли після Майдану в уряд, принаймні у мене була певна наївність, що ми компанії побудували…

Павло Шеремета: Компанії побудували, легко впораємося.

Олександр Стародубцев: “Ну що ми, не розберемося, там же немає чого робити, що вони там роблять”. І от по факту виявляється, що ця сфера політики, політичної економії, значно складніша з різних параметрів, починаючи з того, що у вас немає одного мірила успіху як у бізнесі - гроші, у вас є великий оверлеп, перетинання між функціями; не завжди зрозуміло, хто кому задає адженду і хто як цю адженду має виконувати; у вас є величезні обмеження через демократію, тому що в компанії ви, по суті, автократичні, ви робите все, що ви хочете. Так, ви отримуєте мандат і робите все, що ви хочете.

Павло Шеремета: Ми говоримо або про власника, або про топ-менеджера.

Олександр Стародубцев: Наглядову раду, яка точно дає на певний час мандат менеджменту і не сумнівається.

Павло Шеремета: І там не може бути опозиції. Може бути опозиція при обговоренні рішення і бажано, щоби вона була. Але після того як рішення прийнято, є абсолютна диктатура рішення, і той, хто з ним не погоджується - "до побачення, є інші компанії на ринку".

Олександр Стародубцев: Точно, саме цього ми позбавлені в державотворенні.

Павло Шеремета: В Україні ми не можемо так зробити, тому що…

Олександр Стародубцев: Якщо ми будемо приймати рішення як у бізнесі…

Я в своєму особистому кабінеті зняв двері, щоби хто завгодно міг в будь-який час зайти і поставити мені будь-яке питання

Павло Шеремета: Це називається переслідування, це називається порушення прав людини тощо.

Олександр Стародубцев: Так. Тому за рахунок того, що ми сильно обмежені в інструментах, якими ми можемо працювати, і ми знаходимося в дуже складному середовищі, треба просто розуміти, що ми в нормальній ситуації, все буде. Розвинені країни проходили цей шлях, у них теж це було непросто, просто треба працювати.

Павло Шеремета: Все-таки є відносна унікальність. Ми не єдині йдемо цим шляхом, але це вужча дорога, що ми почали з демократії і потім будуємо державу.

Олександр Стародубцев: Ми багато вивчали історію створення держав. Френк, як ви чудово знаєте, писав у своїх книгах про це. Небагато країн, які змогли побудувати спроможну бюрократію, тобто спроможну державу, яка може надавати якісно сервіси, виконувати свої функції і здійснювати регулювання після того, як стали демократичними. Один із прикладів - це Сполучені Штати, які з самого початку були демократичними і вибудовували свою бюрократію вже після, але у них це зайняло 100 років. У нас немає 100 років, нам треба швидше.

Павло Шеремета: Ми хочемо, щоб у нас це було швидше, я думаю, що у нас це буде довше, але ми хочемо, щоби це було швидше.

Олександр Стародубцев: Я вірю, що це буде швидше, бо є інформаційні технології, і взагалі час і зміни пришвидшуються. Тому нікуди ми не дінемося, я думаю, що за одне покоління ми це поборемо, але це точно не чотири роки, які пройшли після Майдану, і мені здається, що і в десять ми не вкладемося. Просто треба працювати.

Павло Шеремета: Я радий вашому оптимізму. Кожний раз, коли повертаюся з тривалої поїздки, особливо на Захід, теж повертаюся оптимістом в Україну. Це не те що я стаю песимістом в Україні, мабуть ми стаємо реалістами трошки більше. Все-таки ви кажете, це тривалий шлях, треба пробити. Що робити?

Олександр Стародубцев: У нас, мені здається, що з класичних трьох компонентів, на які Френк Фукуяма розкладає сучасну спроможну державу - спроможна бюрократія, верховенство права і демократія, тобто регулярна зміна еліт, у нас на сьогодні найбільші проблеми з верховенством права, у суспільстві просто немає відчуття справедливості, і мені здається, що це проблема №1.

Бо коли люди відчувають якусь справедливість навколо, вони готові більше терпіти, вони готові більше долучатися. Зараз є просто загальне відчуття несправедливості. Може зараз наші антикорупційні реформи, які не дуже просто йдуть, іноді йдуть під тиском, може вони цю ситуацію трошки вирівняють. І в нас проблема зі спроможною бюрократією.

Павло Шеремета: Ми ще до цього повернемося ненадовго, бо ніхто з нас у цій студії не є спеціалістом із цих питань, хоча у нас тут якраз Артем Ситник сидів на цьому місці годину тому.

Олександр Стародубцев: Він точно більший спеціаліст, ніж я.

Павло Шеремета: Слухайте Радіо НВ і ви почуєте більше. Але ми тут двоє економістів з вами, і це ж не тільки антикорупційні органи, це і судова реформа також, і некорупційні, справедливість самих судів.

Олександр Стародубцев: Так, велика дискусія якраз була у нас у Стенфорді, коли була ця вся розмова про Антикорупційний суд в Україні, тому що в нас було декілька кейсів, я думаю, що добре відомий вам кейс KPK з Індонезії, де просто під тиском зробили ці паралельні антикорупційні структури, вони працюють по-різному. Тому, мабуть, теоретично правильний шлях був би просто зробити нормальну судову реформу, але якщо її вже нема.

Фото: Olexandr Starodubtsev via Facebook

Павло Шеремета: Я сподіваюся, що ваша колега Олександра Матвійчук просвітить нас. Олександре, ви сказали, що є три частини ефективної держави - спроможна бюрократія, верховенство права і демократія (в розумінні регулярної зміни правлячих еліт).

Олександр Стародубцев: Регулярної зміни еліт і підзвітності уряду.

Павло Шеремета: З чим у нас більш-менш нормально? Ми потім перейдемо до частини про спроможну бюрократію, у нас на зв'язку Олександра. Пані Олександро, доброго вечора.

Олександра Матвійчук: Доброго вечора.

Павло Шеремета: Вітаємо вас на рідній землі знову, ви приїхали трошки раніше, ніж Олександр, які ваші перші враження?

Олександра Матвійчук: У мене враження, що я вдома, це дуже приємне враження, я би сказала відчуття, яке тебе переповнює.

Павло Шеремета: Чудово, ласкаво просимо додому, welcome home. Допоможіть нам трошки, ми два економісти в студії, у нас передача називається Економічний прорив, але всі-всі-всі скаржаться, багато людей скаржаться, багато інвесторів скаржаться на проблеми з дотриманням прав власності, а це в свою чергу зачіпає судову реформу, систему правосуддя. Скажіть нам, будь ласка, свій погляд, особливо після цієї річної програми в Стенфорді?

Олександра Матвійчук: Мій погляд на те, що реформи в Україні, і взагалі те, що ми називаємо реформами, це тільки початок доволі великого шляху, яким нам доведеться йти, як ви сказали - “не йти, а бігти”, тому що це марафон, бо часу у нас немає; виклики, які стоять перед нами і загалом перед світом настільки амбітні, що ми маємо подолати цей марафон і дійти до точки неповернення якомога швидше.

Павло Шеремета: Дякуємо, ми якраз також говоримо, що на десятиліття, Олександр оптиміст. Ми трошки раніше, два тижні тому говорили з Джеймсом Робінсоном, автором книги Чому нації занепадають. У Британії це забрало 100 років до аналога Революції Гідності, потім 150 років після, це називалося Славна Революція. У Сполучених Штатів, щойно Олександр сказав, що це забрало 100 років. Скажіть, а що саме ви вважаєте, яка пріоритизація, що треба робити в першу чергу в цій юридичній частині, з приводу верховенства права?

Олександра Матвійчук: Найперше я би хотіла сказати, що я теж оптиміст, як і Сашко, і вважаю, що зараз світ і час настільки прискорився, що в принципі ми маємо зробити цей рух і цей стрибок швидше і вийти з цієї зони турбулентності, в якій Україна перебуває десятиліття. А от що для цього потрібно?

Звичайно для мене, як для людини, яка працює у сфері прав людини, першою такою реформою, яку би я говорила, що треба провести до цієї точки неповернення, це є побудова незалежних судів. Це дати людям надію і механізми, відповісти на цей запит людей на справедливість, інакше він заміниться на інші запити, наприклад на помсту, на самосуд, і це для країни, яка знаходиться у стані війни, доволі небезпечна штука.

Павло Шеремета: Пані Леся, а є у вас три-чотири конкретні кроки, які ви рекомендуєте зробити зараз для того, щоби зробити прорив у цьому напрямі?

Олександра Матвійчук: Коли ми говоримо "зробити зараз", ми виходимо з певної політичної кон'юнктури, що зараз за тих умов, які склалися, є можливим. Станом на сьогодні, мені здається, що, можливо, і треба було би зробити перший крок - це створення суду присяжних, якщо говорити про судову реформу. Тому що те, що називається судом присяжних, насправді у нас є судом народних засідателів, керується суддею і не відповідає дефініції суду присяжних.

І таких речей можна назвати кілька, але це те, що можливо за сучасною політичною кон'юнктурою. А те, що виходить за межі цієї сучасної політичної кон'юнктури, це насправді має бути друга хвиля судової реформи. Залишимо за рамками те, що хтось вважає це реформою, а хтось не вважає це реформою, але це вікно можливостей може відкритися тільки після наступних виборів.

Павло Шеремета: Дякуємо, Лесю. Сашо, ти може щось хочеш запитати?

Спроможна бюрократія - це ті рішення і ті сервіси, ті продукти, які можуть продукувати інститути

Олександр Стародубцев: У нас під час навчання у Стенфорді якраз був дуже хороший розподіл між собою, бо Леся у нас єдина була юристом, тому всі питання, які стосувалися верховенства права, судової реформи, антикорупційної реформи, все те, про що ми зараз говоримо, у нас була точна сфера компетенції Лесі, тому я не можу нічого додати і точно не можу заперечити.

Павло Шеремета: Дякую, Лесю. Я дякую вам за включення, я знаю, що у вас трішки обмежений час, сподіваюся, що ми колись поспілкуємося тут з вами у студії, і ви нас іще більше просвітите з цих питань, тому що вони турбують як українських громадян, так і інвесторів - як українських, так і іноземних. Дякую вам.

Олександра Матвійчук: Дуже дякую, до побачення.

Павло Шеремета: Це стосувалося першої частини з тріади, може навіть другої, тому що ми сказали, що з третьою у нас більш-менш все нормально. Найбільша проблема є зі спроможністю бюрократії.

Олександр Стародубцев: Точно.

Павло Шеремета: Що ви думаєте з цього приводу?

Олександр Стародубцев: Оскільки я достатньо довго й багато читав, як це відбувалося в інших країнах і який шлях пройшли, ті кейси, які ми зараз знаємо як успішні, тому що всі політекономісти постійно повторюють фразу “Get into Denmark”, як нам прийти до стану Данії, тому що це…

Павло Шеремета: Чому Данія?

Олександр Стародубцев: Тому що, якщо взяти дуже багато різних показників, які вимірюються, враховуючи рівень щастя людей, рівень спроможності бюрократії, рівень корупції - настільки, наскільки він низький, то там постійно три-чотири країни борються між собою, займають перше, друге, третє місце, це Данія, Норвегія, Швеція, цей скандинавський блок. У них, звичайно, це все формувалося достатньо давно. Спроможна бюрократія - це ті рішення і ті сервіси, ті продукти, які можуть продукувати інститути. Тобто воно не залежить від конкретних людей, воно залежить від тих процесів і того порядку, як це все робиться.

І тут можна йти двома шляхами, про які багато пише Френк Фукуяма у своїх книгах. Можна йти через регуляцію і через правила, і це так зване зовнішнє регулювання: давайте ми встановимо такі хороші правила, вони будуть справедливі, всі їх будуть виконувати. І практика показує, що це шлях в нікуди, бо чим більше регулювання, тим гірше. Мені здається, Лао-Цзи говорив про це, що більше законів - більше бандитів.

Павло Шеремета: І це було багато тисяч років тому.

Олександр Стародубцев: Багато тисяч років тому. Є другий шлях - це йти через так звану культуру. Яким чином змінювати культуру і чому, як створювати такі умови, щоби наші чиновники публічний інтерес і інтерес держави мали вище за свій приватний, власний? І я хочу зауважити, що це неприродньо, будь-яка людина свій інтерес завжди тримає вище. Яким чином змінити це?

І це вдалося невеличкій кількості країн на цій планеті. І от питання: як це робити, як змінювати цю культуру, як створювати ці високі сенси для чиновників? Оце те, чим я займався у Стенфорді, що я вивчав, і це те, чому би я хотів далі присвятити певний час свого життя тут, в Україні.

Павло Шеремета: Давайте все-таки трошки подивимося, погляд назад, на недавнє минуле. Ми з вами не є теоретиками, ви тим більше не теоретик, ви - людина, яка змінила систему, ви разом із вашою командою змінили систему того, що називалося державні закупівлі, зараз правильно називається публічні закупівлі, бо воно включає в себе не тільки державні, а і закупівлі державних компаній, місцевого самоврядування, це правильно називати публічні закупівлі. Навіть у цьому слові вже є різниця.

Олександр Стародубцев: Там є публічні фінанси, тому публічні закупівлі.

Павло Шеремета: Я сподіваюся, що за ці десять місяців вас, напевно, запитували як ви це зробили, і у вас було багато часу і можливостей структуровано відрефрактувати, продумати цей досвід. До яких висновків ви прийшли? Чи цей досвід ProZorro можна перенести на інші інститути, як ви говорите, або інакше кажучи - організації? Чи він копіюється, масштабується? Якщо так, то які там основні уроки?

Олександр Стародубцев: Мені здається, що будь-яка реформа - це два рухи назустріч один одному: знизу вгору через соціальну мобілізацію і соціальний запит від людей, що це потрібно, і згори донизу через лідерство, тобто на політичному рівні це має бути комусь потрібно, і за цим має стояти політична підтримка. Це має бути в адженді наших політиків, а знизу має бути запит від громадянського суспільства, має бути підтримка, має бути адвокація.

Фото: Olexandr Starodubtsev via Facebook

Знову-таки, згори донизу через політичне лідерство, і знизу вгору через соціальну мобілізацію. Коли ці два рухи є і вони зустрічаються, і там є певна синергія, виникає реформа. Ми завжди говорили в ProZorro, що ProZorro вдалося, тому що ми побудували хорошу коаліцію між бізнесом, владою і громадянським суспільством.

Павло Шеремета: Я думав, у якому реченні ви скажете це улюблене слово професора Фукуями, це слово коаліція.

Олександр Стародубцев: Точно.

Павло Шеремета: Побудова коаліції замість того, щоби постійно чекати на політичну волю, він також нам у цій студії про це говорив - “побудова коаліції”. Вам пізніше, в 2015-2016 роках, вдалося це зробити: і згори донизу, і знизу вгору.

Олександр Стародубцев: Хтось забезпечував згори запит і лідерство, хтось знизу намагався розібратися і якось розворушити цю систему.

Павло Шеремета: Тепер трошки розкладемо. Згори, я думаю, що більш-менш зрозуміло, це повинен бути запит. Хоча знову ж таки, ви говорите, що природньо там є особисті інтереси, ми з ними стикалися, і ви стикалися також напевно немало. Як поставити захист від цих інтересів? Між іншим, вони продовжуються зараз, я впевнений, що ви слідкували за цим зі Стенфорда, [законопроект] 7206, який все ще чекає на друге читання.

Олександр Стародубцев: Мені дуже подобається, я запитував про цей законопроект по-українськи про "захист вітчизняного виробника"…

Павло Шеремета: Це в лапки треба брати, бо наші слухачі сприймуть серйозно.

Олександр Стародубцев: Це створення штучних умов для того, щоби люди, які зможуть отримати певні довідки від держави, будуть мати преференції на тендерах.

Павло Шеремета: Або ще простіше кажучи, це знищення прозорої системи публічних закупівель і знову перехід на договорняк, на оцю муть.

Олександр Стародубцев: Але воно загорнуто у дуже красиву обгортку.

Павло Шеремета: Дуже красиву. Наші опоненти навчилися це робити, навідміну від нас.

Олександр Стародубцев: Я запитував у Френсіса Фукуями, що він думає стосовно того, що може справді треба підтримувати вітчизняного виробника, багато країн це робили, постійно приводять у приклад Китай, який робив це постійно.

Павло Шеремета: Вони приводять у приклад Сполучені Штати Америки під лідерством Трампа.

Олександр Стародубцев: Китай це робить останні 25 років, я не думаю, що це в Америці серйозно, і Трамп, слава богу, не все вирішує. Френк сказав мені дуже цікаву штуку, яка справді, мені здається, хороший інсайд. Він говорить: “Кого ви хочете мати як еліту? Якщо ви хочете мати місцевих олігархів, яким ви допомагаєте і яких ви так чи інакше збагатите цим шляхом - вперед. Якщо ви хочете мати в якості лідерів світові корпорації і світові моделі бізнесу - це інший шлях”.

Багато наших сусідів під час реформ у 90-х роках: естонці, поляки відкривалися. Ми можемо в динаміці подивитися у кого краще. Ми не відкривали, вони відкривали. Ми створили олігархат - вони не створили.

Павло Шеремета: І у цьому різниця. Це те, що стосується актуальних подій. З приводу побудови коаліції знизу. Я пам'ятаю вашу роботу по залученню іноземних спеціалістів, по залученню громадських організацій. Розкажіть трішки про це.

Олександр Стародубцев: Я робив якісь абсолютно природні речі, я просто говорив, що оскільки я не великий фахівець у закупівлях, на той момент був принаймні, то приходьте всі і всі допомагайте. Я не знаю як треба, ви знаєте - приходьте, сідайте, розповідайте. І так потихеньку збудували хорошу коаліцію.

Слухач: У мене таке враження, що передача в загальному плані “вокруг да около”. В деталях, якісь деталі, не пов'язані системно. Я не знаю, що з цього вийде, якщо пропонуєте за одне покоління, а може за два, щось зробити, то це в нікуди - навіщо ця команда взагалі?

Павло Шеремета: Дякую. На жаль, не представився наш колега, який телефонував. Зауважте, що я ставлю не лише питання на перспективу, скільки десятиліть це забере. Я також хочу, щоби це було зроблено за кілька місяців, але треба говорити правду, а правда полягає в тому, що інші країни робили це десятиліття. А друге - це те, що я одразу також запитую і Олександра, і Олександру, які технічні кроки вже буде потрібно робити для того, щоби це було не десятиліття, щоби це було швидше, і ми про це ще поговоримо.

Коли будується якесь IT-рішення в державній службі, ви одночасно і збільшуєте ефективність, і підвищуєте прозорість

Вадим, Киев: Замечательно, что люди переняли передовой опыт, поехали поучились, приехали сюда, попробовали его имплементировать. Я сталкиваюсь с системой прозрачных закупок каждый день по работе и хочу сказать, что очень часто - не буду говорить, что всегда - люди с той стороны договариваются с людьми с этой стороны, как сделать так, чтобы закупка сработала таким образом, чтобы продали те люди, которые должны продать.

Поэтому если не работать над благосостоянием людей, если не смотреть, откуда появляются Лексусы или какие-нибудь Акуры, то все равно будет происходить так, как я сказал. И репутация не значит ничего в Украине. Этот человек может уволиться из одной компании, руководство компании тоже следит за этими процессами, его могут уволить, но он совершенно спокойно потом всплывает в другой компании, занимается теми же самыми вещами.

Павло Шеремета: Ми почули вас, пане Вадиме. Тут людина, яка є експертом у цій системі, Олександре, цікавий ваш коментар з цього приводу.

Олександр Стародубцев: По-перше, якщо ви вважаєте, що в тендері вас несправедливо дискримінували, потрібно скаржитися. Для цього є всі механізми, це досить просто зробити. По-друге: давайте просто всі разом домовимося, що система - це електронна система, в якій зберігається інформація. Як говорить мій колишній бос Максим Нефьодов, ми не б'ємо корупціонерів струмом. Комп'ютер не може сам самостійно приборкати корупцію. Комп’ютер може цю інформацію зберегти і всім показати.

Павло Шеремета: До якої ми можемо пізніше повернутися.

Олександр Стародубцев: І в цій системі наразі видно все: хто приходив, що пропонував, кого…

Павло Шеремета: І це гігантський крок вперед.

Олександр Стародубцев: Це гігантський крок вперед.

Павло Шеремета: В березні 2014 року, треба просто нагадати, з чим ми стикнулися, вся інформація була у лічених осіб у країні, вони свято берегли цей доступ. Решта країни мала два-три відсотки інформації. Зараз всі знають все.

Олександр Стародубцев: Зараз всі бачать все, але за правду потрібно битися. Якщо місцева громада бачить, що компанії голови райради постійно виграють, воно само не зміниться. Треба виходити, треба скаржитися, треба битися за правду.

Павло Шеремета: Це те, про що ми говорили, створення коаліції знизу вгору. Якщо можна, я ще додам свій коментар, бо не може бути ідеальної системи, ніколи не може бути ідеальної системи. Ця система, яка є зараз, ще раз говорю, порівняно з тим, що було чотири роки тому - це гігантський крок вперед, який визнаний світом; це одна із кращих систем у світі.

Вона не ідеальна, і треба розуміти, що люди з іншого боку добра і зла постійно думають, як цю систему підточити. І це факт. Це нормально і це природньо. Ця система захищається, вона також постійно думає, як зміцнити захисти. Але її захист буде неможливим без активної участі співгромадян, про що ми вже говорили.

Андрій, Полтава: Мені хотілось би поставити пану Олександру можливо неочікуване запитання. Але якщо поглянути в корені нашої державності, як ви осмислюєте такий документ як Переяславська рада? І друге питання: будь ласка, одним реченням сформулюйте українську національну ідею, щоби ми нарешті зрозуміли, хто ми, українці, і навіщо ми на цьому світі, що ми будуємо. Дуже дякую вам за відповідь.

Павло Шеремета: Дякую, таке велике питання.

Олександр Стародубцев: Я почну з другого. Ми насправді багато між собою в команді у Стенфорді втрьох телефонували і намагалися різних людей з України опитати стосовно української національної ідеї. Ми не знайшли відповіді, але я процитую Павла Шеремету, мені дуже подобається національна ідея ВВП на душу населення, чи як там було в оригіналі? “ВВП на душу населення десять тисяч доларів на рік”.

Павло Шеремета: Дванадцять.

Олександр Стародубцев: А, тисяча доларів на місяць.

Павло Шеремета: Щоби світ нас визнав як розвинену країну, але це прозаїчна візія. Може бути поетична, але питання не до нас.

Олександр Стародубцев: У цю тему можна сильно глибоко заглиблюватися, я не думаю, що це тема цієї передачі, але справді, у нас важко знайти таку велику ідею, яка абсолютно очевидна. Я можу сказати, що те, що об'єднує всіх українців, це, наприклад, ставлення до Голодомору. Це те, що вивчено; це те, що навіть Янукович не міг ігнорувати; це те, про що говорять нам люди, які вивчали це питання дуже глибоко. Але це не може бути національною ідеєю тощо. Ці точки поєднання нам потрібно відбудовувати більше.

Павло Шеремета: Переяславський договір? Коротко. Скажемо, що ми не історики, чи у вас є погляд?

Фото: Olexandr Starodubtsev via Facebook

Олександр Стародубцев: У мене є якась своя приватна позиція (я точно не історик), що це була помилка, але добре оцінювати... Я думаю, що на той момент Богдану Хмельницькому було важко.

Павло Шеремета: Давайте подивимося вперед. Переяславська угода - це важливо, але це давно. Чим Олександр Стародубцев буде займатися далі?

Олександр Стародубцев: Я дуже хочу долучитися до реформи державної служби, яка зараз вже іде, і ті речі, які мені цікаві, які я вивчав у Стенфорді під час навчання - це як змінювати організаційну культуру і IT. IT - це те, що у мене досі виходило більш-менш непогано, тому що коли будується якесь IT-рішення в державній службі, ви одночасно і збільшуєте ефективність, тому що IT завжди ефективніше, ніж на папері, і, як правило, підвищуєте прозорість, те, що відбулося з ProZorro. Я думаю, що зараз для цього є хороші можливості і в реформі державної служби так само.

Павло Шеремета: У XXI столітті без IT неможливо.

Олександр Стародубцев: По-перше, це дуже зручно, а по-друге, було би дуже класно, якби у кожного чиновника був свій кабінет, в якому він міг багато речей подивитися сам і набагато ефективніше працювати. А ми як громада розуміли, скільки у нас чиновників, скільки грошей вони отримують, що вони роблять, і це значно змінило би дискусію і ставлення громадськості до бюрократії, яка є зараз. Зараз у нас чомусь є таке розуміння, що чиновники всі погані, всі ледарі, нічого не роблять, нічого не знають. Це не так. Але для того, щоби це довести, треба показати, що там відбувається, там все дуже складно.

Павло Шеремета: У нас на зв'язку Оксана Семенюк.

Оксана Семенюк: Так, привіт.

Павло Шеремета: Ми повинні країні сказати, Олександр вас добре знає, бо ви консультували ProZorro якраз у формуванні або в трансформації організаційної культури в цьому департаменті і навколо нього. Я зі свого боку додам, що Оксана Семенюк є одним із провідних HR-менеджерів або директорів з управління людьми з величезним досвідом роботи у транснаціональних компаніях, зараз вона є співзасновницею свого агентства Changers і займається саме цим, трансформацією культури і системи управління персоналом як у компаніях, так і в державних організаціях. Оксано, я все правильно сказав?

Оксана Семенюк: Так, правильно, і не тільки культури.

Павло Шеремета: Так, я сказав “системи управління людьми і культури”. Ваш погляд на ці питання, ви з цим багато стикалися, що потрібно для того, щоби змінити організаційну культуру в українській держслужбі?

Оксана Семенюк: Це питання на цілу передачу, напевно, а то і на дві-три, тому що воно з одного боку досить просте, з другого боку достатньо складне, і я думаю, що ми - Саша дуже добре пам'ятає - починали в першу чергу з обговорення ідеї, зі створення смислів, в які будемо вірити самі і можемо заражати інших людей. Велику роботу ми проводили, залучали людей до обговорення цінностей, як їх власних, так і цінностей і принципів тієї організації, яку вони будують. Тому що в першу чергу для мене культура, крім всіх класичних визначень класиків, теоретиків, вчених, дослідників тощо, зводиться до дуже простих понять. Це в першу чергу цінності, які транслюються в поведінці.

Тому культура - це патерни нашої поведінки і певні меседжі, які демонструються, які доносяться до нас з усіх боків організації, починаючи від керівників, від лідерів, і закінчуючи будь-яким, як модно говорити, рядовим членом організації, а для мене особисто немає рядових членів, тому що в організації всі важливі і докладаються до формування цих меседжів. Тому як ми підходили, мій підхід до формування організаційної культури, дуже добре зрозуміти, якою вона є на даний момент часу, тобто пункт А - треба добре розуміти і визнати його. Тому що зараз в організаціях є така тенденція: добре, давайте збудуємо якусь красиву культуру, намалюємо собі світле майбутнє і будемо до нього йти. Поки ми не усвідомимо, звідки ми йдемо, де ми є, від чого ми відштовхуємося…

Павло Шеремета: І куди ми хочемо прийти, напевно, ні?

Треба брати на себе відповідальність та ставити питання: “Для чого це потрібно і що ми маємо робити?”

Оксана Семенюк: Ні-ні, спочатку де ми є, оце треба заземлити. А потім дуже чітко намалювати, куди хочемо прийти. Тому що без усвідомлення і визнання того, де ми є, і визнання іноді болісних речей, не дуже ми любимо визнавати, що ми ієрархічні, що ми любимо дуже автократично підходити до взаємовідносин із людьми, що ми не слухаємо, що ми не вміємо правильно ставити запитання, що вміємо слухати тільки себе іноді тощо.

Ці речі визнавати не дуже просто, але коли у нас вистачило мужності їх визначити і визнати, тоді дуже легко можна визначити ту точку Б, до якої йти, це і буде трансформація вашої культури. Як тільки поведінкові патерни сформульовані сьогодні, тоді ви завтра точно зрозумієте, куди ви хочете йти.

Павло Шеремета: Дякую. Олександре, може відреагуєш?

Олександр Стародубцев: Я можу просто додати по конкретних прикладах. Ми - команда ProZorro - дуже вдячні Оксані за те, що вона робила з нами, і конкретно, щоби говорити про цінності: ми визначили для себе, що ми маємо бути абсолютно відкритими в усіх сенсах. Ми маємо відповідати всім у Фейсбуці, де завгодно, на всі запитання, тому що це нова система. І є купа питань, купа критики, коментарів - ми маємо це чути.

І ми цю відкритість підкреслювали абсолютно різними речами, починаючи від вільного доступу для всіх скрізь, а я в своєму особистому кабінеті просто зняв двері, щоб їх не було, щоби хто завгодно міг коли завгодно зайти і поставити мені будь-яке питання, байдуже, що я там роблю. Ми багато говорили про відповідальність, тому що чиновники, як правило, в нашій системі дуже орієнтовані на процес, не важливо, кому це потрібно, навіщо це потрібно, давайте: воно приїхало, ми щось зробили, воно поїхало.

Треба брати на себе відповідальність, ставити питання “для чого це потрібно і що ми маємо робити?” От по таких речах, щоби було просто конкретно зрозуміло, що ми робили, ми з Оксаною витратили досить багато часу на те, щоби визначити хто ми і навіщо ми там.

Павло Шеремета: Я змушений завершувати цю дуже цікаву для мене передачу, Олександре, Оксано, дуже дякую вам.

Авторська програма Павла Шеремети Економічний прорив виходить в ефірі Радіо НВ щопонеділка в 21:00-22:00